C’est bien d’un nouveau management dont les entreprises ont besoin pour suivre l’évolution des méthodes de travail. Elles imposent de nouvelles règles et de nouveaux codes aux managers. Particulièrement lié au fait qu’elle est portée par de nouvelles attentes de la part des collaborateurs et des clients. Par ailleurs, comme toute évolution, elle apporte aussi son lot d’opportunité comme l’exploitation de l’intelligence collective et la co-construction.

Ce contexte professionnel en perpétuelle évolution soumet le manager à une complexité grandissante dans ses activités et interactions quotidiennes. L’acquisition de nouvelles compétences n’est plus suffisante aujourd’hui pour lui permettre de faire face aux difficultés qu’il rencontre.

Une prise de conscience et de recul est nécessaire mais difficile à faire seule. L’une des clés pour y arriver, est de se poser les bonnes questions, y compris celles qui dérangent. Pour cela, le coaching du manager lui permet d’avoir un autre regard sur son quotidien et lui permet d’acquérir plus rapidement, et de façon pérenne, les nouvelles postures, pratiques et méthodes dont il a besoin. Le coach l’accompagne à franchir une étape professionnelle, débloquer des difficultés ou se développer pour appréhender et se préparer à ces nouveaux modes de travail.

Manager à l'échelle de l'entreprise

Le manager à l’échelle de l’entreprise est celui qui va fixer un cadre général dans lequel il va fédérer l’ensemble des collaborateurs. Son rôle est stratégique et c’est lui qui va insuffler l’état d’esprit et la culture de l’entreprise.

Donner un cadre et une vision

L’un des premiers objectifs du manager à l’échelle de l’entreprise est de définir un cadre. Ce cadre doit porter la raison d’être de l’entreprise, la vision et fixer les objectifs. Ce triptyque est capital pour que les collaborateurs et les parties prenantes puissent se situer dans les projets ou services dans lesquels ils vont contribuer.

Par ailleurs, il est primordial que ce triptyque soit partagé à toute l’entreprise et que les collaborateurs puissent donner librement leur avis. Il est tout autant primordial que le manager d’entreprise soit à l’écoute des avis des collaborateurs sur la vision et les objectifs. Et en fonction de ces retours, qu’il les fasse évoluer.

Il n’y a rien de plus destructeur à long terme qu’une vision et des objectifs subits par ceux qui doivent les réaliser. S’il n’y trouve aucun sens, il est très fort probable que les collaborateurs éprouvent à moyen terme un mal-être et que le goût de l’initiative disparaisse. Au final, ce sera toute l’entreprise qui en subira les conséquences.

Par ailleurs, les sciences modernes ont déjà démontré que l’intelligence collective décuple les capacités d’un groupe. Mais chaque groupe est constitué d’individu, qui, pour être épanouis, ont besoin d’un sentiment d’appartenance. Une vision bien construite avec les collaborateurs, apportera à tous une raison d’être puissante et renforcera l’entreprise.

Manager mais pas piloter

Lorsque la vision est claire et partagée à toute l’entreprise, et que les objectifs et leurs mesures sont transparents, chaque personne de l’entreprise, membres du CoMex et CoDir inclut naturellement, sont en pleine possession de leurs activités. Ils peuvent alors prendre les décisions sereinement à tous les niveaux de l’entreprise pour atteindre les objectifs fixés.

Quand tous ces critères sont réunis, c’est à ce moment que la situation devient particulièrement délicate. Le nouveau management doit lâcher prise et déléguer une grande partie des décisions opérationnelles pour se concentrer sur le sens et la vision. Il doit devenir le porte-parole de sa vision, et capter les différents signaux faibles et forts des équipes de réalisation pour évaluer l’atteinte des objectifs. Il doit questionner toute l’entreprise lorsque les objectifs ne semblent pas en voie d’être atteint.

En posture de questionnement, il questionnera les collaborateurs sur ce qu’il devrait être fait pour atteindre les objectifs. En les questionnant aussi sur la pertinence des objectifs et de la vision, sont-ils toujours les bons ? Cela sous-entend d’introduire des rites et un rythme qui casse l’effet tunnel des projets et offres des moments de partages collectifs. Ce changement est assez difficile à opérer seul sans accompagnement, que l’on soit manager expérimenté ou débutant.

Informer ou communiquer

La posture du manager va progressivement passer de “commande et contrôle” à une posture de “manager coach”. En somme, il va passer d’informer à communiquer. Dissocions bien les deux :

  • informer : c’est donner forme, “On informe quand il s’agit de fixer un objectif et donner un cadre”,
  • communiquer : c’est mettre en commun, “on communique pour amener son collaborateur à trouver lui-même la solution en lui posant les bonnes questions”.

C’est là, l’une des principales difficultés des managers dans leur nouveau métier de coach : se retenir d’informer lorsqu’ils “savent” ou qu’ils pensent détenir “la” solution, ou même qu’ils ressentent le besoin de prouver à leur équipe qu’ils sont compétents.

En fonction des contextes et objectifs, transmettre une information ou créer du partage, de l’échange, le manager choisira d’informer ou de communiquer. Il existe différents outils permettant d’identifier quand et sur quoi communiquer ou informer. Un des outils est le “delegation poker” de Jurgen Appelo. Il en existe bien d’autres, vous faire accompagner par un coach expérimenté est la meilleure solution pour trouver l’outil qui vous conviendra.

Déléguer autant que possible

Le manager doit miser sur l’intelligence collective pour faire grandir et réussir ses équipes. Un peu comme ce que l’on observe pour un entraîneur sportif. Il donne un objectif à atteindre avec des règles du jeu définies, puis il lance l’équipe sur le terrain. À intervalle de temps fixe et court, l’entraineur fait un point sur l’efficacité de la stratégie mise en place. Et, si besoin, ils redéfinissent collégialement une nouvelle tactique. Comme dans un match de foot, le manager doit rester à l’écoute. Pas trop loin de la ligne de touche pour entendre les préoccupations des joueurs et, si besoin, les aider à trouver une solution. Mais sans entrer sur le terrain lui-même !

Outiller toute l’entreprise

L’outillage est un point crucial des managers, et pas seulement du manager à l’échelle de l’entreprise. Sans outillage adapté, nous entendons par là qui facilite le quotidien des collaborateurs et permet de mesurer simplement l’avancement et la santé des activités de l’entreprise. Lorsque cet outillage est en place, tous les managers auront la possibilité de mettre en place ce qu’appelle Sébastien GAUDIN l’“ingérence silencieuse”. Cette méthode est très simple, mais redoutablement efficace. Elle consiste à rendre accessible simplement toutes les informations nécessaires pour le suivi de l’avancement des projets de l’entreprise sans que le manager n’ait besoin de demander aux équipes des reportings dans tous les sens. Reporting qui sont à peu près tous précisément faux. Elle sous-entend naturellement une nouvelle posture de confiance du manager et une responsabilisation des équipes. En outre, la vision et les objectifs partagés constituent un des prérequis à cette pratique.

Penser grand et faire petit

Mais attention, l’outillage doit faciliter la vie des collaborateurs. Si l’outillage est trop complexe ou source d’erreurs, la confiance sera perdue et plus personne ne trouvera de sens pour le mettre à jour. Le management sera, de fait, aveugle. Il cherchera par tous les moyens possibles (comme des CoPil par exemple) d’obtenir des informations.

La mise en place de l’outillage peut prendre du temps, notre conseil est de commencer avec un outil simple et évolutif qui permette de suivre l’atteinte des objectifs et la consommation budgétaire avant tout autres choses. Cet outil doit être accessible à tout le monde, pour qu’ils puissent le maintenir à jour. Dans un second temps vous le ferez évoluer en fonction de vos besoins.

Par ailleurs, nous avons la chance d’accompagner de multiples entreprises de différentes tailles dans la mise en place d’indicateurs de suivi consolidés automatiquement. N’hésitez pas à nous contacter pour en parler, nous pourrons vous présenter ces indicateurs d’un genre nouveau et la démarche de mise en oeuvre.

Instaurer le droit à l’erreur

Responsabiliser les collaborateurs est, comme nous venons de le voir, extrêmement bénéfique. Néanmoins, si le manager de l’entreprise responsabilise sans instaurer le droit à l’erreur, les managers d’équipe et les collaborateurs seront pris au piège et leur situation sera très difficile au quotidien. L’expérimentation, l’audace et la prise de risque est ce qui permet de trouver de nouvelles voies, de nouveaux concepts et de nouveaux marchés. Mais pour y arriver, il faut échouer pour savoir ce qui ne faut pas faire. Si les collaborateurs sont systématiquement sanctionnés lors d’un échec, ils arrêteront de prendre des risques, ils deviendront immobiles et l’entreprise également.

Évidemment, il ne s’agit pas de laisser tout faire dans tous les sens. Le manager à l’échelle de l’entreprise doit s’assurer que les échecs apportent un apprentissage concret. Pour cela, il est important de marquer des pauses, de “poser le stylo” régulièrement et de se poser la question de ce qui a fonctionné et de le valoriser. Mais aussi, de se poser la question de ce qui n’a pas fonctionné et d’en trouver les causes racines, pour les endiguer et s’améliorer collectivement.

Le manager à l’échelle de l’entreprise doit donner le cadre. Puis il libère progressivement ses collaborateurs pour permettre à l’entreprise de devenir apprenante et résiliente.

Être stratégiquement stratégique

Les collaborateurs et les clients de l’entreprise ont de fortes attentes du manager d’entreprise. Il sera continuellement questionné et challengé sur sa stratégie et les tactiques qui en découlent. Dans ces nouveaux modes de travail, ce n’est pas lui qui la rédige seul et contre tous, mais c’est lui qui insuffle la finalité à atteindre et doit y faire “adhérer” toute son entreprise. Il motive et inspire ses collaborateurs, suscite l’engagement, libère la communication, plébiscite l’autonomie et l’adaptabilité. Il doit laisser l’innovation prendre sa place.

Le manager à l’échelle de l’entreprise reste avant tout un manager. Et tout ce qui est attendu d’un manager d’équipe (voir ci-dessous) le sera aussi du manager d’entreprise.

De nombreux outils existent pour permettre au manager d’entreprise de changer de posture, de libérer son entreprise et démultiplier les forces de ses collaborateurs. Un de nos domaines d’intervention est d’aider les dirigeants à s’approprier ces pratiques. N’hésitez pas à nous contacter pour nous rencontrer et imaginer ensemble vos pratiques de demain.

Manager à l'échelle du produit

Le manager à l’échelle du produit est un manager transverse. Souvent appelé aussi Product Manager il gère la réalisation d’un ou plusieurs produits et services de bout en bout. Naturellement son produit ou service s’inscrivent dans la vision de l’entreprise et permettre d’atteindre les objectifs fixés par le management à l’échelle de l’entreprise.

Centraliser pour mieux partager

Il doit gérer les multiples dépendances internes et externes que son produit ou service nécessite pour être réalisé. Il doit avoir une vision plus macroscopique que les équipes de réalisation afin de bâtir des roadmaps de réalisation. Celles-ci seront partagées aussi bien aux équipes, qu’au manager d’entreprise. Elles seront aussi mises à disposition aux clients ou aux utilisateurs.

Ce niveau de management est central dans l’entreprise. Ils permettent de délivrer des meilleurs produits et solutions aux clients avec la meilleure qualité dans les délais les plus soutenables possible. C’est un métier très riche en interaction humaine et nécessite une aisance dans les différentes formes de communication. Ce manager sait aussi gérer ses émotions et le stress.

Les nouveaux modes de travail offrent à ce manager des outils de décentralisation de décisions. En effet, en partageant une vision commune et des objectifs clairs, les équipes peuvent efficacement et sereinement prendre des décisions. Ce qui soulage le manager à l’échelle du produit et lui permet de se concentrer sur son produit et d’avoir du temps pour aller à la rencontre des clients et utilisateurs.

Fédérer sur le pourquoi, et libérer sur le comment

Ces postes disposent d’une autorité de contenu explicite. Ils prennent la responsabilité de définir, de hiérarchiser et de valider en permanence les exigences fonctionnelles de leur produit ou service pour fournir au client la plus grande valeur métier. Par ailleurs, ils portent la stratégie et les objectifs de l’entreprise au travers de leur priorisation et s’assurent que la décentralisation de prise de décision est efficace et possible.

Pour que cela puisse marcher, il se doit de “faire confiance” et déléguer aux équipes. Elles sont ses alliés dans l’atteinte des objectifs du produit ou service, qui peuvent être extrêmement stratégiques pour l’entreprise. Il est celui qui décide de ce qui est à faire. Les équipes de réalisation décident de comment le faire.

Dans ces nouveaux modes de fonctionnement, le manager à l’échelle du produit, n’est pas le seul à pouvoir consulter le client, il doit permettre aux équipes de consulter le client en cas de besoin de clarification. Là encore, l’ingérence silencieuse et l’outillage approprié seront des facilitants pour arriver à libérer les échanges et ne pas être un goulet d’étranglement.

Rester aligné

Au contact des clients et des équipes, dans un contexte ou la vision et les objectifs sont partagés collectivement. Il est à la croisée des chemins et sera naturellement challengé en permanence sur la vision et les objectifs de l’entreprise. C’est pourquoi les rites et rythmes à l’échelle de l’entreprise sont importants pour lui permettre de rester aligné et de se coordonner avec toutes ses parties prenantes et naturellement avec le manager d’entreprise.

Le Product management a aussi la responsabilité de comprendre et de suivre son budget. De comprendre comment les thèmes stratégiques influencent la direction stratégique pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Facilite le quotidien

Il doit également être facilitateur du quotidien des équipes qui réalisent, sans en être en responsabilité hiérarchique. Aider les équipes signifie de leur donner tout ce dont elles ont besoin pour réaliser ce qu’on leur demande. Cela peut prendre différentes formes, par exemple la mise à disposition d’outils de production, ou encore les coordonnées d’un utilisateur ayant des besoins spécifiques.

Pour arriver à bien trouver sa place et mener pleinement son rôle, il est important qu’il soit accompagné et qu’il partage son expérience avec d’autre manager de produit. Pour cela, nous organisons et animons des séminaires inter-entreprise avec les différentes personnes que nous accompagnons. Contactez-nous pour en parler.

Manager à l'échelle de l'équipe

Avant de parler du manager à l’échelle de l’équipe, il nous semble important de dissocier deux types d’équipe, l’équipe de réalisation et l’équipe du manager.

Les équipes de réalisation dans les nouveaux modes de travail sont des équipes pluridisciplinaires et auto-organisées autour d’une liste d’activité à réaliser. Aussi, cette liste est souvent appelée backlog. Ces équipes dites “agiles”, appliquent pour plus de 68% la méthode Scrum et ses dérivés. Elles sont constituées d’un responsable de backlog nommé le Product Owner. D’un garant de la mise en application des méthodes et processus et du respect du cadre et de la mise en place de l’amélioration continue, nommée Scrum Master. Et bien entendu des membres de l’équipe qui regroupe toutes les compétences pour réaliser le backlog.

L’équipe de ce manager n’est pas une équipe qui produit au sens littéral du terme, ce sont quelques personnes qui peuvent être dans différentes équipes de réalisation. Cependant, ces personnes ont le même responsable hiérarchique : le manager d’équipe. Ses prérogatives sont le recrutement, gérer les compétences de ses collaborateurs, s’assurer du bien-être de ses collaborateurs entre autres.

Servant leader

Le manager à l’échelle de l’équipe est celui qui va accompagner des collaborateurs dans leur épanouissement personnel au sein de l’entreprise et dans l’acquisition de nouvelles compétences. Il gère aussi des activités moins sympathiques, comme gérer la séparation avec un collaborateur ou faire respecter le règlement intérieur de l’entreprise. Il est le premier contact RH entre le salarié et l’entreprise. À aucun moment, le manager d’équipe distribuera des tâches opérationnelles aux collaborateurs. Par ailleurs, ce manager peut être un membre d’une équipe de réalisation, cela ne pose aucun problème. D’ailleurs, plus le manager est en contact avec le terrain et les activités concrète de l’entreprise plus il sera à même de comprendre les collaborateurs et les aider.

Créer une relation de confiance

Comme le manager d’entreprise ou de produit, le manager d’équipe doit utiliser les techniques de communication non violente. Ses interlocuteurs doivent se sentir le plus à l’aise possible et comprendre qu’il est là pour les écouter et les aider à résoudre les obstacles de leur quotidien. Il est là également pour les aider à acquérir de nouvelles compétences et d’évoluer personnellement et dans l’entreprise. Il sera aussi là pour accompagner le collaborateur lors de conflits internes avec d’autres collaborateurs.

Alterner les positions

Il existe deux positions en management, la position haute est celle de celui qui montre, qui sait, qui donne des ordres et exerce le pouvoir. C’est la position traditionnelle du manager qui commande et contrôle.

À l’inverse, la position basse est celle de celui qui ne sait pas, ne comprend pas ou, du moins, le fait croire.” En tant que manager coach, il doit apprendre à jongler entre les deux. Il doit être “en haut” pour définir l’objectif à atteindre et les règles pour y parvenir. Et adopter une position basse lorsqu’il s’agit de définir la façon de les obtenir. Cela permet aux collaborateurs de s’autonomiser, de se responsabiliser et de s’épanouir.

En se positionnant en observateur, le manager veille au processus et au déroulement des interactions. Il pose des questions pour inciter les collaborateurs à rester, eux, en position haute afin qu’ils expriment leurs idées et prennent des initiatives.

Ainsi, le manager coach bénéficie des qualités, de la participation, de l’implication, de l’expression, de l’intelligence collective et de la créativité de chacun de ses collaborateurs. Ces derniers s’approprient le projet et se responsabilisent sur les moyens à mettre en œuvre, et la façon de s’organiser.

En synthèse, il manage quand c’est nécessaire et coache le plus souvent possible.

Poser les bonnes questions

Pour éviter toute justification alambiquée, le manager d’équipe évitera autant que possible de poser des questions débutant par “pourquoi”. Il risque en retour d’avoir un “parce que…”, qui est, en fait, un réflexe d’autodéfense davantage qu’une explication. Il doit découvrir et faire émerger la motivation profonde et le ressentit de son interlocuteur. Grâce à la question : “En quoi est-ce important pour vous de…?” La réponse contient un levier que vous pourrez actionner pour faire avancer le sujet”.

En tant que jardinier, nous pouvons vous aider à planter les graines de votre culture de demain, parlons-en.