Gouvernance de l’expérience : qui porte le système, et avec quel mandat ?
Ce que révèle la question « qui est responsable de l’expérience ? »
Posez cette question dans une organisation. Observez ce qui se passe.
Dans la plupart des cas, plusieurs mains se lèvent simultanément. La direction client. La direction des ressources humaines. La direction marketing. La direction des opérations. Parfois la direction des systèmes d’information, quand l’expérience numérique est en jeu. Et dans certaines organisations, la direction produit.
Ce n’est pas un signe de maturité collective. C’est le signe que personne ne porte réellement le système d’expérience, au sens d’une responsabilité transversale, dotée d’un mandat explicite, reconnue par l’organisation et capable d’arbitrer.
Chacune de ces directions porte une dimension de l’expérience. Mais porter une dimension n’est pas gouverner un système. Et c’est précisément cet écart, entre la multiplicité des acteurs légitimes et l’absence de fonction intégratrice, qui explique pourquoi les programmes d’Expérience Totale progressent difficilement au-delà d’un certain seuil.
Dans les deux articles précédents de cette collection, nous avons posé le diagnostic : le problème n’est pas l’alignement CX/EX, c’est l’absence d’un système d’expérience commun. Puis nous avons exploré le chemin entre la vision et l’adoption, et les conditions qui permettent à ce chemin d’exister. La question qui reste ouverte est la suivante : qui construit ce chemin, qui l’entretient, et avec quelle autorité ?
Pourquoi la gouvernance par délégation ne fonctionne pas
La réponse habituelle des organisations est de déléguer la gouvernance de l’expérience à la direction la plus proche du sujet. Le plus souvent, la direction client pour CX, la direction des ressources humaines pour EX, la direction produit pour PX. Chacune gouverne son périmètre. Des réunions de coordination sont organisées entre elles.
Ce modèle a une logique apparente. Il s’appuie sur les expertises existantes. Il ne crée pas de fonction supplémentaire. Il respecte les territoires établis.
Mais il présente un défaut structurel : il confond proximité thématique et légitimité transversale.
Gouverner l’expérience client, ce n’est pas seulement optimiser les parcours clients. C’est s’assurer que les décisions prises côté produit, côté RH, côté opérations et côté systèmes d’information sont cohérentes avec la promesse d’expérience. Cela suppose une capacité d’intervention (et parfois d’arbitrage) sur des périmètres qui ne relèvent pas de la direction client.
Or une direction client n’a pas de légitimité organisationnelle pour influencer les décisions RH. Une direction RH n’a pas de mandat pour peser sur les arbitrages produit. Et aucune des deux n’a naturellement la main sur les choix d’architecture technologique qui conditionnent souvent la qualité de l’expérience réelle.
La gouvernance par délégation produit de la coordination horizontale entre pairs. Elle ne produit pas d’intégration systémique. Et sans intégration, le système d’expérience reste une intention plutôt qu’une réalité organisationnelle.
Ce que la littérature managériale et les pratiques de terrain révèlent
Le concept de Chief Experience Officer (CXO) n’est pas nouveau. Il émerge au début des années 2010 dans les organisations les plus avancées sur les sujets d’expérience, d’abord dans les secteurs de la santé et de la technologie, puis progressivement dans d’autres secteurs.
Ce qui est intéressant n’est pas tant le titre que ce que son émergence révèle comme besoin organisationnel : celui d’une fonction capable de tenir la cohérence de l’expérience à travers les silos, dotée d’un mandat explicitement transversal et reconnue au niveau de la direction générale.
Les travaux du MIT Sloan Management Review sur la conception systémique des organisations montrent que les entreprises qui obtiennent des résultats durables sur l’expérience ne sont pas nécessairement celles qui investissent le plus dans les programmes CX ou EX. Ce sont celles qui ont résolu la question de l’intégration verticale et horizontale : comment les décisions prises au niveau stratégique se traduisent dans les pratiques opérationnelles, et comment les signaux remontants du terrain informent les arbitrages stratégiques.
Cette intégration ne se produit pas spontanément. Elle nécessite une fonction dédiée, avec un mandat clair.
Trois modèles de gouvernance, trois niveaux de maturité
Les organisations ne partent pas toutes du même point. Et la gouvernance d’expérience ne s’installe pas du jour au lendemain. On observe en pratique trois modèles, qui correspondent à trois niveaux de maturité différents.
La gouvernance par coordination
C’est le modèle de départ pour la plupart des organisations. Un comité transversal réunit périodiquement les représentants des différentes directions concernées par l’expérience. Il partage les indicateurs, identifie les irritants communs, arbitre les priorités apparentes.
Ce modèle a une valeur réelle : il crée un espace de dialogue qui n’existait pas. Mais il souffre d’une limite structurelle : il repose sur la bonne volonté et la disponibilité de ses membres, sans qu’aucun d’eux ne dispose d’un mandat transversal. Quand les priorités sectorielles entrent en concurrence, le comité se fragmente ou ne tranche pas.
La gouvernance par fonction dédiée
Une fonction transversale est créée, portée par un individu ou une petite équipe avec un mandat explicite : assurer la cohérence du système d’expérience à travers les silos. Cette fonction n’est pas une direction supplémentaire qui prend en charge l’expérience à la place des autres. Elle est une fonction intégratrice, dont le rôle est de s’assurer que les décisions prises dans chaque direction sont cohérentes avec le système d’expérience global.
Ce modèle suppose deux conditions : un positionnement hiérarchique suffisamment haut pour avoir un accès aux décisions stratégiques, et un mandat suffisamment clair pour ne pas être perçu comme un rôle de contrôle ou d’ingérence.
La gouvernance intégrée au pilotage stratégique
C’est le modèle le plus mature. La gouvernance de l’expérience n’est plus une fonction à part : elle est intégrée dans les mécanismes de pilotage stratégique de l’organisation. Les arbitrages de direction générale intègrent systématiquement la dimension expérience. Les revues de performance croisent indicateurs business et indicateurs d’expérience. Et les décisions structurantes (réorganisations, feuilles de route produit, politiques RH,…) sont systématiquement passées au filtre de leur cohérence avec le système d’expérience.
Ce modèle suppose que la Direction Générale soit elle-même convaincue que l’expérience est un levier de performance et non un programme parmi d’autres.
Le mandat : la condition souvent négligée
Beaucoup d’organisations créent une fonction d’expérience sans définir précisément son mandat. Elles nomment un responsable, lui donnent un périmètre, lui fixent des indicateurs.
Mais elles ne répondent pas explicitement aux questions qui déterminent la capacité réelle de cette fonction à produire des effets :
- Quelles décisions cette fonction peut-elle influencer, et dans quelles conditions ? Peut-elle bloquer une décision produit incohérente avec la promesse d’expérience ? Peut-elle exiger une révision d’un processus opérationnel qui dégrade l’expérience collaborateur ?
- Quels sont ses accès aux instances de décision ? Participe-t-elle aux comités de direction ? Aux revues stratégiques ? Ou seulement aux comités d’expérience dédiés, dont les conclusions sont ensuite présentées aux décideurs sans elle ?
- Comment ses recommandations sont-elles traitées ? Ont-elles un poids dans les arbitrages, ou sont-elles des inputs parmi d’autres, facilement écartés quand les contraintes opérationnelles ou budgétaires l’imposent ?
Sans réponses claires à ces questions, la fonction d’expérience dispose d’une responsabilité sans autorité. Elle est attendue sur des résultats qu’elle ne peut pas produire seule. C’est une situation qui génère de la frustration (et souvent de l’usure professionnelle) chez les personnes qui occupent ces rôles.
Ce que cela demande à la Direction Générale
La gouvernance de l’expérience n’est pas une question d’organisation interne que l’on peut déléguer. C’est une question de conviction stratégique que la direction générale doit trancher.
Trois décisions lui appartiennent en propre.
- La première est de reconnaître l’expérience comme un système et non comme un ensemble de programmes sectoriels. Tant que CX, EX et PX sont perçus comme des initiatives distinctes, la gouvernance transversale sera vécue comme une intrusion plutôt que comme une contribution.
- La deuxième est de définir un mandat réel pour la fonction qui porte ce système : accès aux instances, capacité d’arbitrage, ressources. Un mandat formulé dans un organigramme mais non reconnu dans les pratiques de décision ne change rien à la situation de fond.
- La troisième est de faire de la cohérence d’expérience un critère d’évaluation des décisions stratégiques, au même titre que la rentabilité, la faisabilité opérationnelle ou le respect des contraintes réglementaires. Cela suppose de modifier les processus de décision existants, pas seulement d’ajouter un acteur supplémentaire autour de la table.
Ces trois décisions sont simples à formuler. Elles sont souvent difficiles à prendre, parce qu’elles redistribuent de l’influence et redéfinissent des territoires dans une organisation. Mais ce sont précisément les décisions qui distinguent les organisations qui construisent un système d’expérience durable de celles qui accumulent des programmes d’expérience sans jamais en tirer une cohérence globale.
Ce que vous pouvez faire dès cette semaine
La gouvernance de l’expérience n’est pas une fonction support. C’est une fonction stratégique, transversale, dotée d’un mandat réel, ou elle ne produit pas les effets attendus.
Trois questions à poser dans votre organisation dès cette semaine :
- Qui, aujourd’hui, a le mandat de s’assurer que les décisions prises dans chaque direction sont cohérentes avec votre système d’expérience global ? Pas le plus proche du sujet. Pas le plus motivé. Celui ou celle qui a l’autorité pour le faire.
- À quelles instances de décision cette personne (ou cette fonction) a-t-elle accès ? Comité de direction ? Revues stratégiques ? Ou seulement des comités dédiés dont les conclusions arrivent en aval des décisions ?
- Quelle est la dernière fois qu’une décision stratégique a été modifiée ou ajournée parce qu’elle était incohérente avec votre système d’expérience ? Si vous ne trouvez pas de réponse, c’est que la gouvernance n’a pas encore de prise réelle sur les décisions qui comptent.
Pour aller plus loin
- MIT Sloan Management Review – Dossiers sur la conception systémique des organisations et l’intégration verticale des décisions stratégiques. sloanreview.mit.edu
- Gartner — Total Experience Strategy (2021-2022) – Cadre de référence sur l’articulation CX, EX, UX et MX dans un système de gouvernance intégré. gartner.com
- Harvard Business Review – « The New Science of Customer Emotions » (Magids, Zorfas, Leemon, 2015) – Sur les conditions organisationnelles qui permettent de produire une expérience cohérente à l’échelle. hbr.org
- AFRC / Observatoire de l’Expérience Client – Baromètre annuel sur la maturité des organisations françaises en matière de gouvernance CX. afrc.org
- Service Design Network – Publications sur les modèles de gouvernance transversale appliqués à la conception de l’expérience de service. service-design-network.org
- Université Paris-Dauphine, PSL – Chaire Management et Organisations – Travaux sur la gouvernance des transformations organisationnelles et la légitimité des fonctions transversales. dauphine.psl.eu
