IA et « savings » : quelle place professionnelle préparons-nous aux juniors ?
L’intelligence artificielle est présentée dans de nombreuses organisations comme le levier principal d’une stratégie de réduction des coûts : les fameux « savings ».
Parmi les arbitrages qui en découlent, la réduction ou la suppression des « postes d’entrée de gamme », traditionnellement occupés par des profils juniors, est l’un des plus fréquents. Cette décision est lisible sur un tableur. Ce qu’elle coûte à l’horizon de cinq ou dix ans l’est beaucoup moins, pour les entreprises comme pour la société.
Le « savings » immédiat et ses angles morts
Automatiser des tâches aujourd’hui confiées à des collaborateurs juniors produit des économies rapides et mesurables. La logique est comptable : un outil ne prend pas de congés, ne nécessite pas de formation initiale longue, ne demande pas d’augmentation. Dans un contexte de pression sur les marges et d’accélération des cycles de décision, l’argument est difficile à contester à court terme.
Mais cette lecture court-circuite une réalité que toute organisation finit par rencontrer : les compétences dont elle aura besoin dans trois, cinq ou dix ans ne se fabriquent pas en quelques mois. Elles se construisent dans la durée, par la pratique, l’exposition aux situations complexes, la transmission par les pairs et les seniors. Un junior en entreprise n’est pas seulement une ressource opérationnelle moins coûteuse : c’est un senior en construction.
Supprimer les postes de junior, c’est assécher le pipeline de compétences internes. Dans quelques années, les mêmes organisations qui auront « optimisé » leurs effectifs juniors chercheront sur le marché des profils expérimentés que personne n’aura eu l’occasion de former, parce que les postes qui permettaient cette formation n’existaient plus.
Selon une étude du Céreq (Centre d’études et de recherches sur les qualifications, 2023), les conditions d’insertion professionnelle des jeunes diplômés se sont significativement dégradées dans les secteurs les plus exposés à l’automatisation. Le délai moyen d’accès au premier emploi stable s’allonge, et la qualité des premières expériences, déterminante pour la trajectoire professionnelle de long terme, se fragilise.
Une fracture sociale que les comités de direction ne voient pas
Il y a une dimension de ce débat qui est rarement nommée dans les réunions stratégiques : l’impact différencié sur les trajectoires individuelles selon l’origine sociale.
Pour les enfants de cadres supérieurs, l’absence de postes juniors en entreprise est un obstacle réel, mais contournable. Les grandes écoles, les réseaux familiaux et professionnels, les stages dans des environnements privilégiés, les coups de pouce informels au moment de la première embauche, autant de capitaux sociaux qui permettent de compenser, au moins partiellement, la fermeture des voies d’entrée classiques.
Pour les autres, ceux qui misent tout sur leurs premières années en entreprise pour construire une trajectoire, qui n’ont pas de réseau hérité, dont la formation dans une filière technique ou professionnelle bien orientée était censée ouvrir des portes, la suppression de ces postes n’est pas un ajustement conjoncturel. C’est la fermeture de la principale porte d’entrée disponible.
L’apprentissage et l’alternance, souvent présentés comme des réponses à ce défi, produisent des résultats probants, le taux d’insertion professionnelle des apprentis atteint 68 % à six mois selon la DARES (2023). Mais ces dispositifs dépendent eux aussi de l’existence de postes d’accueil en entreprise. S’ils disparaissent, les dispositifs de formation perdent l’un de leur débouché naturel.
Ce que l’IA ne remplace pas : les savoir-faire tacites
Il existe une autre dimension rarement prise en compte dans les calculs de savings : celle des savoir-faire tacites, cette connaissance qui ne s’écrit pas dans une documentation, qui ne se modélise pas dans un processus, et qui se transmet uniquement dans la relation entre un senior et un junior au quotidien.
La culture métier d’une entreprise, la connaissance fine de ses clients, les façons de faire qui distinguent une organisation de ses concurrents, le jugement qui se construit dans l’exposition aux situations difficiles, tout cela constitue un capital immatériel réel, souvent sous-estimé parce qu’il est difficile à quantifier. Ce capital se construit et se transmet dans la durée, par la cohabitation de profils expérimentés et de profils en apprentissage.
Automatiser avant d’avoir transmis, c’est effacer ce qu’on n’a pas encore documenté. Les outils d’IA sont entraînés sur ce qui existe, sur ce qui a été formalisé. Ils ne capturent pas ce que l’organisation sait faire implicitement, et qui constitue souvent l’essentiel de sa valeur différenciante.
Le vrai savings : stratégie employeur et vision long terme
Reposer la question des savings à partir de ces constats, c’est élargir le cadre d’analyse bien au-delà du tableur de coûts à douze mois.
Le vrai savings, pour une organisation qui pense à sa pérennité, pourrait consister à :
- préserver et à structurer la transmission des savoir-faire qui font sa singularité, en intégrant explicitement les juniors comme vecteurs de cette transmission, et non comme variable d’ajustement.
- construire une stratégie employeur qui traite la formation des profils entrants comme un investissement à horizon trois à cinq ans, et non comme un coût immédiat.
- À utiliser l’intelligence artificielle pour amplifier les compétences humaines (améliorer la productivité des seniors, faciliter l’apprentissage des juniors, automatiser les tâches sans valeur ajoutée) plutôt que pour substituer des collaborateurs dont les compétences n’ont pas encore eu le temps de se développer.
Une stratégie d’expérience employeur solide n’est pas un luxe réservé aux grandes organisations ni un projet RH déconnecté des enjeux business. C’est ce qui garantit qu’une organisation disposera, dans cinq ou dix ans, des compétences nécessaires pour continuer à fonctionner, avec des équipes qui comprennent ce qu’elles font, pourquoi elles le font, et comment le transmettre à leur tour.
Trois questions pour un décideur qui veut garder la vision longue
- Les postes supprimés au nom des savings portaient-ils des savoir-faire tacites qui ne sont pas documentés ailleurs dans l’organisation ?
- Votre pipeline de compétences internes dans trois à cinq ans est-il sécurisé, ou dépend-il entièrement du recrutement externe de profils déjà formés ?
- Votre stratégie d’usage de l’IA amplifie-t-elle les compétences humaines existantes, ou les substitue-t-elle avant qu’elles aient eu le temps de se constituer ?
En résumé
Les « savings » réalisés grâce à l’IA par réduction des postes juniors sont réels à court terme, et potentiellement très coûteux à moyen terme, pour les entreprises comme pour la société.
Pour les entreprises : un pipeline de compétences asséché, des savoir-faire tacites perdus, une dépendance accrue au marché externe pour des profils expérimentés de plus en plus rares.
Pour la société : une fracture de l’accès à l’emploi qui fragilise durablement les trajectoires des jeunes, et hypothèque l’avenir des futurs senior.
Garder la vision long terme dans un monde qui va vite n’est pas antinomique avec la performance. C’est précisément ce qui distingue une décision stratégique d’une économie à crédit.
La vraie question n’est pas « comment réduire les coûts grâce à l’IA ? “ Elle est : « comment utiliser l’IA pour préserver et amplifier ce qui fait la valeur durable de notre organisation , y compris les personnes qui en sont le vecteur ? “
Pour aller plus loin
- Céreq — Centre d’études et de recherches sur les qualifications — Enquête Génération (éditions 2022–2023) — Données de référence sur l’insertion professionnelle des jeunes diplômés en France, par filière et par secteur. cereq.fr
- DARES — Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Ministère du Travail)— Résultats de l’enquête sur l’insertion professionnelle des apprentis (2023) — Données officielles sur les taux d’insertion et les conditions d’emploi à la sortie de l’apprentissage. dares.travail-emploi.gouv.fr
- France Stratégie (service du Premier ministre) — L’impact de l’intelligence artificielle sur les métiers et les compétences — Rapport prospectif sur les transformations du marché du travail induites par l’automatisation et l’IA. strategie.gouv.fr
- OCDE — Organisation de coopération et de développement économiques — Employment Outlook : Artificial Intelligence and the Labour Market — Analyse comparative internationale de l’impact de l’IA sur l’emploi, les compétences et les inégalités de trajectoire professionnelle. oecd.org
- MIT Work of the Future — The Work of the Future : Building Better Jobs in an Age of Intelligent Machines — Recherches du Massachusetts Institute of Technology sur la complémentarité entre IA et compétences humaines, et les conditions d’un partage équitable des gains de productivité. workofthefuture.mit.edu
- Harvard Business Review — Your Company’s Future Depends on What Your Employees Know et dossiers sur la gestion des savoir-faire tacites et le knowledge management. hbr.org
- INSEE — France, portrait social — Mobilité sociale et inégalités de trajectoire — Données de référence sur la mobilité sociale intergénérationnelle en France et les facteurs qui l’influencent. insee.fr
- IxDF — Interaction Design Foundation — The Role of Empathy in UX and Organizational Design — Ressource sur la place de l’empathie dans la conception des expériences, applicable à l’expérience employeur et aux décisions organisationnelles. ixdf.org
