A3 Problem Solving, le visuel au service de l’amélioration

Le rapport A3 Problem Solving est un outil de communication visuelle qui permet de résumer de manière synthétique la résolution d’un problème ou l’avancement d’un projet sur une seule page. Il tire son nom du format de la feuille de papier A3 (297 x 420 mm), ce choix étant motivé par le fait qu’il s’agit d’un format pratique et lisible, idéal pour la présentation des informations tout en étant adapté à la taille maximale des imprimantes de bureau.

Origine et Objectif

Le rapport A3 a été popularisé par Toyota dans le cadre de son système de production (TPS). Il consiste à présenter de manière concise l’ensemble d’un problème, son analyse, les actions correctives et le plan d’action sur une seule page. Ce format favorise la communication visuelle en y intégrant des graphiques, des diagrammes ou des dessins.

Cette approche permet de clarifier des situations complexes (cynefin), en particulier dans un environnement où l’information doit être compréhensible par tous, y compris dans un contexte international.

Une caractéristique intéressante de Toyota est l’emploi de dessinateurs pour améliorer la visualisation des problèmes et solutions dans les rapports A3. Ces dessinateurs transforment les idées des équipes de travail en illustrations qui rendent l’information plus accessible. Toyota organise également des ateliers de dessin pour encourager l’utilisation du dessin comme complément de l’écrit. Ce processus vise à garantir que les solutions proposées soient comprises au-delà des barrières linguistiques.

Le format limité de la feuille A3 contraint à aller à l’essentiel, ce qui favorise la synthèse. L’utilisation de dessins permet d’aller encore plus loin dans cette simplification, tout en gardant un maximum d’informations clés dans un format réduit.

Étape 0 : Le titre

Le titre doit se concentrer sur le problème que vous cherchez à résoudre, et non sur la solution que vous souhaitez proposer. Un titre bien formulé peut guider toute l’analyse. Par exemple :

• « Diminuer la mauvaise compréhension des instructions de la tâche par l’équipe »
• « Réduire les plaintes des clients concernant le produit XYZ »

Étape 1 : Contexte – Background

L’une des forces de Toyota, comme le souligne le livre Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota’s PDCA Management System, réside dans sa capacité à comprendre en profondeur les problèmes avant de chercher des solutions. Le Gemba, ou principe de la marche sur le terrain, est un exemple de cette approche. Il s’agit d’aller sur place pour observer et comprendre directement les problèmes.

Dans cette section du rapport A3 Problem Solving, il est essentiel de présenter les faits importants et d’expliquer comment le problème s’intègre dans les objectifs stratégiques de l’entreprise. En présentant ces éléments directement sur une seule page, cela permet de réduire le temps que les cadres dirigeants passeraient à examiner un problème. Cette approche assure également que tous les membres de l’équipe ont une compréhension partagée du problème.

Voici quelques questions pour guider cette section :

• Connaissez-vous les besoins du public auquel s’adresse votre rapport ?
• Avez-vous fourni suffisamment de contexte pour comprendre la situation ?
• Ce que vous présentez est-il aligné avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ?
• Le contexte peut-il être expliqué en 30 secondes ?

Étape 2 : Situation actuelle – Current condition

• Comment les choses fonctionnent-elles aujourd’hui ?
• Quel est le problème ?
• Quelles sont les métriques de base ?

Une définition correcte et une bonne compréhension du problème sont cruciales pour trouver la bonne solution. La définition de la situation actuelle représente 90 % de l’effort de l’A3 Problem Solving. C’est dans cette étape que l’on documente la situation telle qu’elle est, avec des données quantitatives et qualitatives qui permettent de bien saisir l’étendue du problème.

L’objectif est d’assurer que tous les membres de l’équipe ont une vision claire du problème et que le rapport le documente de manière appropriée. L’utilisation de graphiques, de tableaux ou d’autres supports visuels est particulièrement bénéfique pour rendre cette situation facilement compréhensible.

Quelques questions pour évaluer cette section :

• La situation actuelle est-elle clairement décrite ?
• La description du problème est-elle objective et bien cadrée ?
• Avez-vous utilisé des données mesurables (chiffres, statistiques) ?
• Le problème est-il exprimé de manière précise ou vague ?

Étape 3 : Objectif

L’objectif doit être mesurable et clairement défini (Objectifs SMART). Si cet objectif est atteint, cela signifie que le problème a été résolu avec succès. Un objectif précis permettra de savoir si l’effort de résolution de problème a été fructueux. Par exemple : « Réduire les plaintes des clients de 15 % d’ici trois mois, en se basant sur les données du centre d’appels. »

Questions pour évaluer cette étape :

• L’objectif est-il clairement défini ?
• Quels résultats attendez-vous et comment seront-ils mesurés ?
• Comment savez-vous que vous avez atteint l’objectif ?

Étape 4 : La cause profonde

Dans cette section, l’objectif est de bien différencier les faits des opinions concernant la cause d’un problème. Si la cause profonde n’est pas correctement identifiée, le problème risque de resurgir, annulant ainsi les efforts de résolution. Il est recommandé d’utiliser des outils comme les 5 Whys ou le diagramme Ishikawa (ou fishbone) pour mieux comprendre les relations de cause à effet.

Quelques questions à se poser lors de cette analyse :

• Quelles sont les causes profondes du problème ?
• Avez-vous utilisé des outils d’analyse, comme les 5 Whys ou le diagramme Ishikawa ?
• L’analyse prend-elle en compte tous les facteurs pertinents : l’homme, la machine, le matériel, la méthode, l’environnement ?
• Avez-vous des preuves concrètes (données, faits) pour soutenir votre analyse ?

Étape 5 : Contre-mesures

Les contre-mesures dans un A3 Problem Solving sont les actions correctives à prendre pour résoudre la cause profonde du problème. Si des solutions immédiates ne sont pas possibles, il est acceptable de prendre des actions de confinement pour limiter l’impact du problème sur les clients. Dans tous les cas, il est important de respecter les principes de l’amélioration continue, en suivant une approche itérative pour résoudre les problèmes plus complexes.

Il est essentiel de :

• Identifier les contre-mesures en lien direct avec la cause profonde.
• Clarifier les responsabilités de chaque membre de l’équipe.
• Mettre en place un plan d’action qui peut être exécuté efficacement.

Questions à vérifier :

• Les contre-mesures sont-elles clairement identifiées et appropriées ?
• Qui est responsable de chaque action et quand ?
• Les actions à entreprendre sont-elles ordonnées de manière logique et raisonnable ?
• Avez-vous un plan de suivi pour vérifier les résultats ?

Étape 6 : Confirmation de l’effet

Dans cette section, vous devez démontrer que les actions mises en place ont effectivement résolu le problème. Vous devez prouver, par des tests ou des observations, que l’objectif a été atteint. Par exemple, si vous avez résolu un problème technique, vous pouvez inclure des tests qui montrent que l’erreur a été corrigée et ne se produit plus.

Questions à poser pour évaluer cette étape :

• Avez-vous validé que le problème a été résolu ?
• Comment avez-vous mesuré l’impact des contre-mesures ?

Étape 7 : Actions de suivi

La dernière section de l’A3 Problem Solving doit inclure toutes les actions nécessaires pour garantir que les résultats obtenus sont durables. Il est essentiel de réfléchir à ce que vous devez faire pour maintenir les améliorations à long terme. Cela pourrait inclure la transposition des solutions à d’autres secteurs de l’entreprise, dans un esprit d’amélioration continue. Le principe Shitsuke (ou soutenir) du 5S est particulièrement pertinent ici : il s’agit de s’assurer que les bonnes pratiques sont maintenues au fil du temps.

En conclusion sur le A3 Problem Solving

Le rapport A3 Problem Solving est un outil puissant pour structurer la résolution de problèmes et guider les actions correctives de manière claire et concise. Toutefois, pour qu’une amélioration durable prenne place, il doit s’inscrire dans une culture d’amélioration continue.

C’est là que la philosophie du Kaizen entre en jeu, en promouvant des améliorations petites mais régulières à tous les niveaux de l’organisation, et en impliquant chaque acteur dans le processus. Découvrez comment le Kaizen peut transformer cette approche en une véritable dynamique de progrès constant au sein de votre entreprise.