Manager à l’échelle de l’équipe

Avant de parler du manager à l’échelle de l’équipe, il nous semble important de dissocier deux types d’équipe, l’équipe de réalisation et l’équipe du manager.

Les équipes de réalisation dans les nouveaux modes de travail sont des équipes pluridisciplinaires et auto-organisées autour d’une liste d’activité à réaliser. Aussi, cette liste est souvent appelée backlog. Ces équipes dites “agiles”, appliquent pour plus de 68% la méthode Scrum et ses dérivés. Elles sont constituées d’un responsable de backlog nommé le Product Owner. D’un garant de la mise en application des méthodes et processus et du respect du cadre et de la mise en place de l’amélioration continue, nommée Scrum Master. Et bien entendu des membres de l’équipe qui regroupe toutes les compétences pour réaliser le backlog.

L’équipe de ce manager n’est pas une équipe qui produit au sens littéral du terme, ce sont quelques personnes qui peuvent être dans différentes équipes de réalisation. Cependant, ces personnes ont le même responsable hiérarchique : le manager d’équipe. Ses prérogatives sont le recrutement, gérer les compétences de ses collaborateurs, s’assurer du bien-être de ses collaborateurs entre autres.

Servant leader

Le manager à l’échelle de l’équipe est celui qui va accompagner des collaborateurs dans leur épanouissement personnel au sein de l’entreprise et dans l’acquisition de nouvelles compétences. Il gère aussi des activités moins sympathiques, comme gérer la séparation avec un collaborateur ou faire respecter le règlement intérieur de l’entreprise. Il est le premier contact RH entre le salarié et l’entreprise. À aucun moment, le manager d’équipe distribuera des tâches opérationnelles aux collaborateurs. Par ailleurs, ce manager peut être un membre d’une équipe de réalisation, cela ne pose aucun problème. D’ailleurs, plus le manager est en contact avec le terrain et les activités concrète de l’entreprise plus il sera à même de comprendre les collaborateurs et les aider.

Créer une relation de confiance

Comme le manager d’entreprise ou de produit, le manager d’équipe doit utiliser les techniques de communication non violente. Ses interlocuteurs doivent se sentir le plus à l’aise possible et comprendre qu’il est là pour les écouter et les aider à résoudre les obstacles de leur quotidien. Il est là également pour les aider à acquérir de nouvelles compétences et d’évoluer personnellement et dans l’entreprise. Il sera aussi là pour accompagner le collaborateur lors de conflits internes avec d’autres collaborateurs.

Alterner les positions

Il existe deux positions en management, la position haute est celle de celui qui montre, qui sait, qui donne des ordres et exerce le pouvoir. C’est la position traditionnelle du manager qui commande et contrôle.

À l’inverse, la position basse est celle de celui qui ne sait pas, ne comprend pas ou, du moins, le fait croire.” En tant que manager coach, il doit apprendre à jongler entre les deux. Il doit être “en haut” pour définir l’objectif à atteindre et les règles pour y parvenir. Et adopter une position basse lorsqu’il s’agit de définir la façon de les obtenir. Cela permet aux collaborateurs de s’autonomiser, de se responsabiliser et de s’épanouir.

En se positionnant en observateur, le manager veille au processus et au déroulement des interactions. Il pose des questions pour inciter les collaborateurs à rester, eux, en position haute afin qu’ils expriment leurs idées et prennent des initiatives.

Ainsi, le manager coach bénéficie des qualités, de la participation, de l’implication, de l’expression, de l’intelligence collective et de la créativité de chacun de ses collaborateurs. Ces derniers s’approprient le projet et se responsabilisent sur les moyens à mettre en œuvre, et la façon de s’organiser.

En synthèse, il manage quand c’est nécessaire et coache le plus souvent possible.

Poser les bonnes questions

Pour éviter toute justification alambiquée, le manager d’équipe évitera autant que possible de poser des questions débutant par « pourquoi ». Il risque en retour d’avoir un « parce que… », qui est, en fait, un réflexe d’autodéfense davantage qu’une explication. Il doit découvrir et faire émerger la motivation profonde et le ressentit de son interlocuteur. Grâce à la question : « En quoi est-ce important pour vous de…? » La réponse contient un levier que vous pourrez actionner pour faire avancer le sujet ».

En tant que jardinier, nous pouvons vous aider à planter les graines de votre culture de demain.