Manager à l’échelle de l’entreprise
Le manager à l’échelle de l’entreprise est celui qui va fixer un cadre général dans lequel il va fédérer l’ensemble des collaborateurs. Son rôle est stratégique et c’est lui qui va insuffler l’état d’esprit et la culture de l’entreprise.
Donner un cadre et une vision
L’un des premiers objectifs du manager à l’échelle de l’entreprise est de définir un cadre. Ce cadre doit porter la raison d’être de l’entreprise, la vision et fixer les objectifs. Ce triptyque est capital pour que les collaborateurs et les parties prenantes puissent se situer dans les projets ou services dans lesquels ils vont contribuer.
Par ailleurs, il est primordial que ce triptyque soit partagé à toute l’entreprise et que les collaborateurs puissent donner librement leur avis. Il est tout autant primordial que le manager d’entreprise soit à l’écoute des avis des collaborateurs sur la vision et les objectifs. Et en fonction de ces retours, qu’il les fasse évoluer.
Il n’y a rien de plus destructeur à long terme qu’une vision et des objectifs subits par ceux qui doivent les réaliser. S’il n’y trouve aucun sens, il est très fort probable que les collaborateurs éprouvent à moyen terme un mal-être et que le goût de l’initiative disparaisse. Au final, ce sera toute l’entreprise qui en subira les conséquences.
Par ailleurs, les sciences modernes ont déjà démontré que l’intelligence collective décuple les capacités d’un groupe. Mais chaque groupe est constitué d’individu, qui, pour être épanouis, ont besoin d’un sentiment d’appartenance. Une vision bien construite avec les collaborateurs, apportera à tous une raison d’être puissante et renforcera l’entreprise.
Manager mais pas piloter
Lorsque la vision est claire et partagée à toute l’entreprise, et que les objectifs et leurs mesures sont transparents, chaque personne de l’entreprise, membres du CoMex et CoDir inclut naturellement, sont en pleine possession de leurs activités. Ils peuvent alors prendre les décisions sereinement à tous les niveaux de l’entreprise pour atteindre les objectifs fixés.
Quand tous ces critères sont réunis, c’est à ce moment que la situation devient particulièrement délicate. Le nouveau management doit lâcher prise et déléguer une grande partie des décisions opérationnelles pour se concentrer sur le sens et la vision. Il doit devenir le porte-parole de sa vision, et capter les différents signaux faibles et forts des équipes de réalisation pour évaluer l’atteinte des objectifs. Il doit questionner toute l’entreprise lorsque les objectifs ne semblent pas en voie d’être atteint.
En posture de questionnement, il questionnera les collaborateurs sur ce qu’il devrait être fait pour atteindre les objectifs. En les questionnant aussi sur la pertinence des objectifs et de la vision, sont-ils toujours les bons ? Cela sous-entend d’introduire des rites et un rythme qui casse l’effet tunnel des projets et offres des moments de partages collectifs. Ce changement est assez difficile à opérer seul sans accompagnement, que l’on soit manager expérimenté ou débutant.
Informer ou communiquer
La posture du manager va progressivement passer de “commande et contrôle” à une posture de “manager coach”. En somme, il va passer d’informer à communiquer. Dissocions bien les deux :
- informer : c’est donner forme, « On informe quand il s’agit de fixer un objectif et donner un cadre »,
- communiquer : c’est mettre en commun, “on communique pour amener son collaborateur à trouver lui-même la solution en lui posant les bonnes questions”.
C’est là, l’une des principales difficultés des managers dans leur nouveau métier de coach : se retenir d’informer lorsqu’ils « savent » ou qu’ils pensent détenir « la » solution, ou même qu’ils ressentent le besoin de prouver à leur équipe qu’ils sont compétents.
En fonction des contextes et objectifs, transmettre une information ou créer du partage, de l’échange, le manager choisira d’informer ou de communiquer. Il existe différents outils permettant d’identifier quand et sur quoi communiquer ou informer. Un des outils est le “delegation poker” de Jurgen Appelo. Il en existe bien d’autres, vous faire accompagner par un coach expérimenté est la meilleure solution pour trouver l’outil qui vous conviendra.
Déléguer autant que possible
Le manager doit miser sur l’intelligence collective pour faire grandir et réussir ses équipes. Un peu comme ce que l’on observe pour un entraîneur sportif. Il donne un objectif à atteindre avec des règles du jeu définies, puis il lance l’équipe sur le terrain. À intervalle de temps fixe et court, l’entraineur fait un point sur l’efficacité de la stratégie mise en place. Et, si besoin, ils redéfinissent collégialement une nouvelle tactique. Comme dans un match de foot, le manager doit rester à l’écoute. Pas trop loin de la ligne de touche pour entendre les préoccupations des joueurs et, si besoin, les aider à trouver une solution. Mais sans entrer sur le terrain lui-même !
Outiller toute l’entreprise
L’outillage est un point crucial des managers, et pas seulement du manager à l’échelle de l’entreprise. Sans outillage adapté, nous entendons par là qui facilite le quotidien des collaborateurs et permet de mesurer simplement l’avancement et la santé des activités de l’entreprise. Lorsque cet outillage est en place, tous les managers auront la possibilité de mettre en place ce qu’appelle Sébastien GAUDIN l‘ingérence silencieuse”. Cette méthode est très simple, mais redoutablement efficace. Elle consiste à rendre accessible simplement toutes les informations nécessaires pour le suivi de l’avancement des projets de l’entreprise sans que le manager n’ait besoin de demander aux équipes des reportings dans tous les sens. Reporting qui sont à peu près tous précisément faux. Elle sous-entend naturellement une nouvelle posture de confiance du manager et une responsabilisation des équipes. En outre, la vision et les objectifs partagés constituent un des prérequis à cette pratique.
Penser grand et faire petit
Mais attention, l’outillage doit faciliter la vie des collaborateurs. Si l’outillage est trop complexe ou source d’erreurs, la confiance sera perdue et plus personne ne trouvera de sens pour le mettre à jour. Le management sera, de fait, aveugle. Il cherchera par tous les moyens possibles (comme des CoPil par exemple) d’obtenir des informations.
La mise en place de l’outillage peut prendre du temps, notre conseil est de commencer avec un outil simple et évolutif qui permette de suivre l’atteinte des objectifs et la consommation budgétaire avant tout autres choses. Cet outil doit être accessible à tout le monde, pour qu’ils puissent le maintenir à jour. Dans un second temps vous le ferez évoluer en fonction de vos besoins.
Par ailleurs, nous avons la chance d’accompagner de multiples entreprises de différentes tailles dans la mise en place d’indicateurs de suivi consolidés automatiquement. N’hésitez pas à nous contacter pour en parler, nous pourrons vous présenter ces indicateurs d’un genre nouveau et la démarche de mise en oeuvre.
Instaurer le droit à l’erreur
Responsabiliser les collaborateurs est, comme nous venons de le voir, extrêmement bénéfique. Néanmoins, si le manager de l’entreprise responsabilise sans instaurer le droit à l’erreur, les managers d’équipe et les collaborateurs seront pris au piège et leur situation sera très difficile au quotidien. L’expérimentation, l’audace et la prise de risque est ce qui permet de trouver de nouvelles voies, de nouveaux concepts et de nouveaux marchés. Mais pour y arriver, il faut échouer pour savoir ce qui ne faut pas faire. Si les collaborateurs sont systématiquement sanctionnés lors d’un échec, ils arrêteront de prendre des risques, ils deviendront immobiles et l’entreprise également.
Évidemment, il ne s’agit pas de laisser tout faire dans tous les sens. Le manager à l’échelle de l’entreprise doit s’assurer que les échecs apportent un apprentissage concret. Pour cela, il est important de marquer des pauses, de “poser le stylo” régulièrement et de se poser la question de ce qui a fonctionné et de le valoriser. Mais aussi, de se poser la question de ce qui n’a pas fonctionné et d’en trouver les causes racines, pour les endiguer et s’améliorer collectivement.
Le manager à l’échelle de l’entreprise doit donner le cadre. Puis il libère progressivement ses collaborateurs pour permettre à l’entreprise de devenir apprenante et résiliente.
Être stratégiquement stratégique
Les collaborateurs et les clients de l’entreprise ont de fortes attentes du manager d’entreprise. Il sera continuellement questionné et challengé sur sa stratégie et les tactiques qui en découlent. Dans ces nouveaux modes de travail, ce n’est pas lui qui la rédige seul et contre tous, mais c’est lui qui insuffle la finalité à atteindre et doit y faire « adhérer » toute son entreprise. Il motive et inspire ses collaborateurs, suscite l’engagement, libère la communication, plébiscite l’autonomie et l’adaptabilité. Il doit laisser l’innovation prendre sa place.
Le manager à l’échelle de l’entreprise reste avant tout un manager. Et tout ce qui est attendu d’un manager d’équipe (voir ci-dessous) le sera aussi du manager d’entreprise.
De nombreux outils existent pour permettre au manager d’entreprise de changer de posture, de libérer son entreprise et démultiplier les forces de ses collaborateurs. Un de nos domaines d’intervention est d’aider les dirigeants à s’approprier ces pratiques. N’hésitez pas à nous contacter pour nous rencontrer et imaginer ensemble vos pratiques de demain.
